کسانی که قصد دارند در مالزی مدیریت موثری بر دیگران اعمال کنند باید از موارد کلیدی مشخصی آگاهی داشته باشند که ممکن است نسبت به آنچه در کشور خود با آن سر و کار داشته‌اند، تفاوت‌های عمده‌ای داشته باشد.

نخست‌اینکه در سیستم سلسله مراتبی مالزی، از مدیران انتظار می‌رود اشخاصی باشند که لایق احترام هستند و‌این احترام بیشتر بر مبنای ویژگی‌های شخصیتی است تا موارد کاری. اشخاصی لایق احترامند که مسن تر باشند و دانایی که سن بالا به ارمغان می‌آورد را به همراه داشته باشند. همچنین اشخاص وقتی شایسته احترامند که رو در روی دیگران رفتار احترام‌آمیز از خود نشان دهند. بنابر‌این، یک مدیر نباید هیچ گاه کاری انجام دهد که موجب خدشه‌دار شدن وجهه زیردستان خود شود. بهترین راه برای تذکر دادن به دیگران استفاده از یک شخص ثالث است. احترام گذاشتن به اشخاصی که بسیار صریح و بی پرده صحبت می‌کنند نیز کار دشواری است – سر بسته سخن گفتن و با سیاست بودن نوعی هنر است، در حالی که صراحت بیان می‌تواند به عنوان رفتار نامودبانه و سطح پایین تلقی شود.
از مدیر انتظار می‌رود تا سلامت زیردستان خود را به طور کامل مورد توجه قرار دهد – هم در محیط کار و هم در خارج از آن. ‌این رابطه را بیشتر می‌توان به رابطه پدر و فرزندی تعبیر کرد تا رابطه ريیس و مرئوس در دیدگاه غربی آن.
دوم‌اینکه از آنجایی که اشخاص رویکرد گروهی به کار دارند، مایلند بخشی از یک تیم دانسته شوند و توقع دارند که کار در جهت رسیدن به اهداف تیم، باعث تعالی اهداف شخصی آنها شود. مدیران باید‌این همکاری درون گروهی را تقویت کنند به جای اینکه رقابت درون گروهی ‌ایجاد کنند که به عدم هماهنگی و نارضایتی
خواهد انجامید.
هند

هند یک جامعه شدیدا سلسله‌مراتبی دارد (شاید سلسله مراتبی‌ترین در دنیا) و‌این امر به وضوح بر رویکرد مدیریتی تاثیرگذار است. الزاما باید ريیسی وجود داشته باشد و ‌این مدیر در نقش یک ريیس رفتار کند. جایگاه یک مدیر مستلزم میزان مشخصی از نقش «ريیس» را بازی کردن و مقدار معینی رفتار متفاوت نسبت به زیردستان است. قطعا از مدیر انتظار نمی‌رود هیچ گونه وظیفه خدمتکاری انجام دهد مانند قهوه درست کردن برای همه یا جا به جا کردن صندلی ها در یک اتاق کنفرانس! مفاهیم مساوات انسانی آنگلوساکسونی که در آن ريیس به عنوان رهبری مساوی با سایر اعضای گروه تلقی می‌شود در جامعه‌ای که هنوز تحت تسلط سنت‌های تاریخی قرار دارد، عملا غیر قابل درک است. بنا بر‌این از ريیس انتظار می‌رود دستورالعمل‌های مشخصی بدهد که به طور دقیق باید مورد اجرا قرار بگیرند – حتی اگر همه یقینا بدانند که دستورات نادرست هستند. تقاضاهای نامشخص برای انجام کارها، با‌این انتظار که کارمندان از توانایی های خود استفاده خواهند کرد، ممکن است به عدم انجام کار بینجامد؛ چرا که کارمندان از خواسته مدیر آگاهی کامل ندارند.
مدیریت کردن اشخاص در هند به سطحی از مدیریت خرد نیازمند است که در غرب بسیاری با آن راحت نیستند، اما احتمالا بهترین نتایج را به دنبال خواهد داشت.
اسپانیا

در اسپانیا پرستیژ یک مدیر بسیار مهم است و ویژگی های شخصیتی مدیر از اهمیت بالاتری نسبت به خبرگی او در کار برخوردار است. میزان احترامی که از سوی زیردستان به یک مدیر گذاشته می‌شود نسبت مستقیمی با شخصیت مدیر دارد. ویژگی‌های شخصیتی عمده‌ای که مورد ستایش سایرین قرار می‌گیرد، می‌تواند ترکیب نیرومندی از شرافت، شجاعت، جدیت، قابل اطمینان بودن و پذیرش چالش‌های جدی مدیریت باشد.
از مدیران انتظار می‌رود که مدیریت کنند. مدیران اسپانیایی به عنوان فرمانروایان نیک‌اندیش شناخته می‌شوند. از ريیس انتظار می‌رود شجاع باشد و مشورت ممکن است به عنوان ضعف تلقی گردد: «آیا او راه حل را نمی‌داند؟»‌این بدان معنا نیست که بحث کردن ممنوع است، درست بر عکس. تا وقتی که همه به‌این امر واقف باشند که چه کسی نهایتا ريیس است و چه کسی حرف آخر را می‌زند، هر کاری مجاز است.
دستورالعمل‌های کاری وظیفه محور و خاص هستند به همراه توضیح جزئیات‌اینکه چگونه هدف نهایی باید حاصل شود. مدیران در هنگام رخ دادن اشتباهات آنها را متذکر می‌شوند و دیگر حرفی از آنها زده نمی‌شود. سیستم‌های سنجش و ارزیابی رسمی آن گونه که در بسیاری کشورها مورد استفاده گسترده است، در اسپانیا امري جديد محسوب شده و همیشه از آنها استقبال نمی‌شود.
مصر

بیشتر شرکت‌های مــــصری بــه ساختارهای شدیدا سلسله‌مراتبی گرایش دارند و‌ این امر در شیوه مدیریتی که اغلب درون‌این شرکت‌ها ظهور پیدا می‌کند، دیده می‌شود. رویکرد آنها با عنوان «اعمال مدیریت به طریق مشاوره‌ای» شناخته شده است که بیانگر نیاز به بحث و گفت‌وگو است، بدون از دست دادن‌ شان یا قدرت مدیر. مدیران مصری (که اکثر قریب به اتفاق آنها مرد هستند) با همکاران خود مدام مشورت می‌کنند، اما از آنها انتظار می‌رود تصمیم نهایی و قطعی را خودشان بگیرند. اتخاذ‌ این تصمیم به ندرت از سوی یک مدیر به یک زیردست محول می‌شود، حتی اگر آن زیردست از اعضای خانواده باشد.
پس از ‌اینکه تصمیمی اتخاذ می‌شود، انتظار از زیردستان آن است که دستورات را مو به مو اجرا کنند و توقع هیچ گونه بحث یا انتقادی نمی‌رود. بنا براین مشورت در واقع نقش تحکیم روابط اجتماعی را درون یک سازمان دارد و سوال‌ها باید با توجه به تاثیر واقعی آنها بر تصمیم‌های نهایی پرسیده شوند. از مدیران انتظار می‌رود که هوشیار باشند و زیاد ریسک نکنند. از‌این رو فرآیند تصمیم‌گیری از نگاه استانداردهای آمریکایی بسیار کند و خسته‌کننده به نظر می‌رسد. ذکر‌ این نکته نیز حائز اهمیت است که ملاحظات مذهبی عنصر مهمی در رسیدن به تصمیم نهایی به حساب می‌آید، آنچه اغلب در فرآیند مذاکره توسط بازرگانان غربی نادیده گرفته می‌شود. در نظر گرفتن ‌این عامل در هر شرایطی از مذاکره اهمیت بالایی دارد.
اتریش

همانگونه که از یک فــرهنگ کـــاری عمــدتا سلسله‌مراتـــبی انتظار می‌رود، مدیران در‌این کشورها نسبت به کشورهایی که رویکردی فراگیرتر دارند، کمتر در فکر جلب توافق کارمندان هستند. بنابر‌این مدیران می‌توانند به سمتی گرایش پیدا کنند که دستورات مستقیمی به زیردستان خود بدهند. کارمندان، دستورات را با دقت کامل اجرا خواهند کرد.
این امر همچنین بدین معنا است که از مدیران انتظار می‌رود که تصمیمات را اتخاذ کنند و در مقایسه با کشورهایی مثل سوئد یا هلند که تصمیمات به صورت توافقی گرفته می‌شود، بسیار کمتر همکاران خود را در فرآیند تصمیم‌گیری شریک می‌کنند. ‌این نوع مدیریت دستوری در کنار رفتاری حاکی از ادب و احترام اجرا می‌شود. ريیس مستبد و ظالمی را تصور نکنید که دستورات خود را با خشم و قهر فراوان به زیردستان وحشت زده خود تحمیل می‌کند، تمام فعالیت‌ها با جذبه و خوشرویی زیاد انجام می‌شود. در واقع «جذبه» به عنوان یکی از صفات یک مدیر خوب تلقی می‌گردد.
برزیل

پرستیژ شخصی یک مدیر از اهمیت بالایی برخوردار است و تقریبا می‌توان گفت که رفتار و منش وی به اندازه توانایی‌های کاری او مهم است. احترامی که از طرف کارمندان به مدیر گذاشته می‌شود، رابطه مستقیمی با شخصیت او دارد. روابط بین انسانی در‌این فرهنگ آمریکای لاتین حائز اهمیت بالایی است و ريیس و زیردستانش سخت تلاش می‌کنند تا روابطی بر پایه اعتماد و احترام به شان اشخاص را شکل دهند.
پیش از هر چیز از مدیران انتظار می‌رود که مدیریت کنند. ريیس باید دستورات مستقیم صادر کند و انتظار می‌رود‌ این دستورات بدون بحث و صحبت زیاد اجرا گردند. (در صورتی که نیاز به بحث است، باید به صورت خصوصی انجام شود تا بی توجهی به سلسله مراتب در ملاء عام به نمایش گذاشته نشود.)
اگر می‌خواهید به کارمندان برزیلی خود دستوراتی بدهید، سعی کنید تا آنجا که می‌توانید ‌این کار را واضح، دقیق و جامع انجام دهید. اگر خواسته‌اید کاری انجام شود و آن کار انجام نشده باقی مانده است، با طرح پرسش‌هایی از خود آغاز کنید.‌ آیا دستورات من به طور شفاف بیان شدند؟ آیا خیلی نامفهوم بودند؟ اگر شما دستورات جزئی بدهید، تنها بخشی از کار انجام می‌شود. (همانگونه که در فرهنگ‌های به شدت سلسله مراتبی مرسوم است، زیردستان دقیقا کارهایی که به عهده‌شان گذاشته می‌شود را انجام می‌دهند و فراتر رفتن از‌این حد می‌تواند سرپیچی از ريیس تلقی شود!)
چین

در فـــلسفه کنــــفوسیوس تـــمام روابط نابرابر فرض می‌شوند. رفتار اخلاقی‌ایجاب می‌کند که به‌این نابرابری‌ها احترام گذاشته شود. بنا بر‌این شخص مسن تر باید خود به خود از شخص جوان تر احترام ببیند و همچنین شخص عالی رتبه از زیردست خود. ‌این رویکرد کنفوسیوسی باید به عنوان اساس و بنیان تفکر مدیریتی در نظر گرفته شود و مسائلی چون توانمند‌سازی و دسترسی آزاد به تمام اطلاعات توسط چینی‌ها در بهترین حالت به عنوان عقاید عجیب غربی تلقی می‌شوند.
(باید در نظر داشت که بسیاری در چین مانند خیلی کشورهای دیگر آسیایی علت اصلی مشکلات غرب را عدم توجه به ارزش‌های سلسله مراتبی می‌دانند.)
بنابر‌این، رویکرد مدیریتی در چین تمایل به شیوه دستوری دارد. مدیر ارشد دستورات را به زیردستان خود داده و آنها نیز به نوبه خود دستورالعمل‌ها را به زیردستان خود منتقل می‌کنند. انتظار نمی‌رود که زیردستان تصمیمات مافوق خود را زیر سوال ببرند، ‌این کار نشانه بی‌احترامی بوده و دلیل اصلی از بین رفتن وجهه تمام کسانی است که با‌ این امر درگیرند.
مدیر باید به عنوان پدری در نظر گرفته شود که توقع وفاداری و اطاعت از کارمندان خود دارد. در عوض از مدیر انتظار می‌رود که به سلامت کارمندان خود اهمیت دهد. ‌این رابطه، رابطه‌ای دو طرفه است که برای هر دو طرف سودمند است.
دانمارک

ساختارهای کاری در دانمارک بسیار مسطح هستند که بسیار مناسب کشورهای اسکاندیناوی است که به یک رویکرد تساوی‌گرا و رسیدن به توافق تمایل دارند. یک مدیر نمی‌خواهد به عنوان شخصی جاه طلب دیده شود که به تنهایی تصمیم دشواری را به عهده گرفته و بخش عمده کار را شخصا انجام داده است. در جامعه‌ای که از اعضای خود می‌خواهد که گفتار‌های مشهور دانمارکی را الگوی کار خود قرار دهند، مانند «فکر نکن که کسی هستی»، «فکر نکن که از ما عاقل‌تری» و «فکر نکن که از ما بهتری»، بسیار دشوار است که یک مدیر نقش سنتی پدرانه خود را بازی کند.
بنا بر‌این یک مدیر خوب کسی است که تشویق کرده و هدایت می‌کند، کسی که کارها را به همکاران با کفایت و توانمند محول می‌کند و شفاف و بدون ابهام ارتباط برقرار می‌کند. مدیر از طریق یک نظام شایسته سالار که به توانایی‌های فرد در یک زمینه خاص پاداش می‌دهد، به سمت خود رسیده است. بنا بر‌این برای پیشرفت کردن باید کارآمد و سخت کوش جلوه کرد. خبرگی مشهود در کار نسبت به روابط بین انسانی از اهمیت بالاتری برخوردار است. نتیجه مشخص ‌این انتظارات مدیریتی ‌این است که هر کسی که به همکاران خود در دانمارک از دید یک ريیس مستبد بنگرد، به احتمال زیاد بی ادب و متکبر دانسته می‌شود و بنابر‌این از دریافت مقدار ضروری پشتیبانی و کمک باز می‌ماند.
سنگاپور

رفتار و گفتار متناقض. هیچ چیز ذهن افراد را سریع تر از مشاهده ی دو چهرگی مغتشش نمی کند؛ و اگر این مشغولیت ذهنی به دلیل وجود تضاد در رفتار و تمایلات فرد بوجود آید، مطمئناً اعتماد میان دو نفر از میان خواهد رفت.

 به دنبال اهداف فردی و نه گروهی بودن. کسی که تنها به فکر خودش باشد - به ویژه در یک محیط تیمی- به سرعت احترام دیگران نسبت به خودش را از دست خواهد داد و در نتیجه ی آن اعتماد نیز از میان خواهد رفت.

دریغ کردن اطلاعات. زمانی که کانال های ارتباطی بسته شود، شایعاتی به میان می آید که افراد احساس می کنند درست هستند. بعد هم مواردی نظیر حاشا، انکار و تکذیب مطرح می شود که همه و همه بار منفی در بر دارند. در یک چنین شرایطی افراد تمایل پیدا نمی کنند که اطلاعات صحیح را با یکدیگر در میان بگذارند. به موجب این اشتباه اعتماد از میان خواهد رفت.

دروغ گفتن یا در میان گذاشتن نیمی از حقیقت. دروغگویی یکی از سریع ترین شیوه هایی است که به واسطه ی آن اعتماد فوراً از بین می رود. ممکن است افراد یک مرتبه و یا دو مرتبه چنین حرف هایی را باور کنند، اما مرتبه ی سوم از خود واکنش نشان می دهند.

 برخورداری از ذهنیت بسته و محدود. عدم تمایل در به حساب آوردن عقاید و ایده های دیگران و ایجاد کردن این ذهنیت که "فقط حرف های خودم درست هستنند..." به مرور زمان پل ارتباطی را از میان برداشته و اعتماد را مختل خواهد کرد.

زمانیکه حقیقتاً به سازمان های موفق نگاه می کنیم، می بینیم که رهبران این ارگان ها هر 5 تکنیک ارائه شده را رعایت می کنند. رهبران ارتشی موفق همچنین رهبران سیاسی مردمی و یا رهبران قابل احترام صنعتی نظیر را در نظر بگیرید. همه ی این رهبران بزرگ نوعی حس اعتماد را در میان رتبه های بالاتر، هم رده ای های خود، و زیر دستانشان برقرار کرده بودند و به این واسطه موفقیت و بزرگی را از آن خود، واحدهای مرتبط،  هم پیمانان، و شرکت هایشان نمودند.

 محیطی مملو از راستی و درستی ایجاد کرده و آنرا حفظ کنید. این امر زیر بنای ایجاد اعتماد در هر سازمانی می باشد. ابتدا مقامات ارشد باید یک چنین مسئله ای را رعایت کنند و بعد به تدریج به سایر کارکنان نیز سرایت می کند. این امر بدان معناست که در کنار وظایف اداری، افراد باید همواره به وعده های خود عمل کنند، اگر قول به انجام کاری می دهند آنرا عملی کنند و همیشه حقیقت را بگویند حتی اگر گفتنش برایشان خیلی دشوار باشد. اگر کارکنان یک سازمان صداقت داشته باشند، مردم به راحتی آن سازمان را پذیرفته و باور می کنند.

 در مورد دیدگاهها و ارزش ها با هم صحبت کنید. برقراری ارتباط از اهمیت بالایی برخوردار است و مانند شریان های است که اطلاعات و اعتماد را به بدنه ی سازمان پیوند می دهد. با صحبت در مورد دیدگاه های سازمان، بخش مدیریت میتواند پیش بینی کند که آینده ی شغلی سازمان به کجا کشیده خواهد شد. همچنین با صحبت کردن در مورد ارزش های یک مجموعه متدهای رسیدن به آن ها زیر سازی و برنامه ریزی خواهد شد.

 به کلیه کارکنان با یک چشم نگاه کنید.  اعتماد زمانی ایجاد می شود که حتی یک تازه وارد، کارمندی که به صورت پاره وقت کار می کند، و یا کارمندی که پایین ترین میزان حقوق را دارد، احساس کنند که کارشان مهم بوده و جزئی از تیم یک سازمان بزرگ هستند. مدیریت نباید از برخود با چنین کارمندانی کناره گیری کند و همواره جلساتی را پیرامون نشست با کلیه ی کارمندان برگزار نماید. رهبران ارشد باید همواره به عقاید و پیشنهادات کلیه کارکنان گوش بدهند و به آنها اعتبار لازم را بدهند تا بتوانند خودشان را نشان دهند. یک رهبر زمانی موفق خواهد بود که نام کلیه ی کارکنانش را بداند، با خانواده های آنها آشنا باشد و با احترام و ارزش با آنها برخورد کند.

 بر روی اهداف کلی و نه شخصی تمرکز کنید. زمانی که کارمند احساس کند که همه دست به دست هم داده اند تا به هدفی همه جانبه و فراگیر دست پیدا کنند، و هر کسی ساز خودش را نمی زند، به این طریق اعتماد بیشتری ایجاد خواهد شد. این عصاره ی کار گروهی است. زمانیکه کار واقعاً گروهی باشد، افراد شرکت کننده در آن با اعتماد و اطمینان کامل نسبت به هم برخورد خواهند کرد.

کار درست را انجام دهید حتی اگر ریسک زیادی در بر داشته باشد. همه ی انسان ها به صورت حسی می توانند تشخیص دهند که چه کاری "درست" است و چه کاری اشتباه. اگر این حس غریزی را دنبال کنیم و عواقب شخصی آنرا در نظر نگیریم، تقریباً می توان گفت که می توانیم احترام دیگران را به خود جلب کنیم. از این احترام، اعتماد بوجود خواهد آمد.